2024北京车展：专访长城汽车李瑞峰-百家乐凯发k8

李瑞峰：从去年春节前后，对外集中发布会少了，公司也在酝酿很多流量，现在我终于把这个大ip推出来了，因为流量码合并让我们在前面小手乱蹦。

提问：但是瑞峰总您觉得这是一个常态吗？因为我们其实今天也聊了好多车企，他们都觉得这只是特定时期的一个特定的做法而已，不是长期的可持续的。

李瑞峰：企业领导人创始人的这个ip自然有天然的流量和价值，就看你怎么去应用。魏品牌就是以魏总的姓氏命名的，如果说这种借用创始人的ip我们可能比很多的厂家更早，但是创始人的这个ip到底借用到什么程度，的确需要有一个度。

其实我们可以从另外一个角度来看待这个事。在这两年汽车市场这么内卷的状态之下，把企业的创始人推上来，为企业博取力量或者是传递更核心的内容，不管是智能驾驶或者是很多事件的一种传递和发声者，我觉得是非常有价值的。另外针对集团公司总部参加这种发布会，尤其是直播noa的挑战赛，可能后续还会有一些魏总的线上直播，我觉得还有一个重大的隐性的价值就是在互联网时代，在消费者新消费习惯，新的营销模式之下，董事长身先士卒起到一个模范的作用，去体验和感知互联网的变化，对我们传统公司研产供销的每一个板块会产生一种非常大的助推力。

因为管理一定是自上而下的，变革也是自上而下的，所以像现在要求我们每一个高管必须开抖音和视频号一样。开抖音和视频号不是让你接触一些其他的东西，是让你做一些视频的制作或者做一些直播，所以这种情况下不是让你琢磨有多大的流量。一个大v人家的传播就有几百万，那么我们具备在企业里面掌握很多资源或者了解更多信息的条件，或者是对于很多的营销包括产品目前也了解比较多，所以我们应该是一个传播的渠道，但是如何借用，如何去做，这是一个专业领域。

因为我们在管理者这个岗位时间长了，毕竟还是一个甲方的身份，天然具备了一种优越感，而且想让我们接地气基本上大多停留在口头上，很难很难，所以像这种情况下就自上而下把我们推到一个应有的位置上去，感受互联网这种新的变化，你既是作为一个高管的身份又是作为一个网民，又是作为一个类似于产品经理或者营销总监这种执行的角色，去感知这种变化，然后你再去推动一些模式的改革，或者是改变原来这些传统的做法，我觉得这种借鉴和价值作用更大，所以我觉得我们不是说去单一的看一个创始人出来了是跟风还是效仿，我觉得可能是多维度看这个变化。

像现在为什么用一句话就把我们问的哑口无言了？我开抖音了，我直播了，这里面面对镜头，新的这种感受这种情况下你们有那种体验吗？这个里面是血淋淋的非常实际的一些现状，实践出真知，尤其是这种状态，变化很大。

再就是互联网这件事其实是把很多信息更加的扁平化了，传播的时候对于我们老营销人来说，觉得很多说的没有意义，没有价值，但是用户不知道，消费者不知道，所以怎么把这种场景以体验的方式，又能体现出我们的功能配置和技术，我觉得这是一个很大的改变。

媒体：我今天其实几场采访下来，大部分的车企对目前的现状来说觉得第一是不可持续，第二是专业的人要干专业的事，今天进行了广汽的采访，大家也问他卷老板的问题，因为他们董事长正在直播，他说他觉得还是要让专业的人干专业的事，有些人他就擅长管理你非得逼他到镜头前，可能你们有些高管就是更擅长的是管理或者研产供销各个环节，但是他不一定就是直播面对公众这种情况，长城在这个变化的过程中怎么把握这个度，或者怎么让专业的人干专业的事。

李瑞峰：我们是过度或者过分的解读这个所谓的直播，就是让大家都了解直播的这个定义。首先是你的角色，你的职务决定了你应该赋予的职能职责，所以说不可能我们混淆了很多东西，比如说就以董事长为例，董事长有董事长职责，他是创始人，他是经营者，他是战略的制定者，他是很多资源的调配和变化者，我们直播的项目仍然是以符合董事长的身份和职务去做的一些直播。

对于我来说，对于我们的商品总监来说，不可能说我替代商品总监去做一款车的持续的直播，或者做其他的短视频的拍摄，这个可能就本末倒置了，甚至可能有点多管闲事了，这个东西会乱，不太合适。对于我们来说，你在你本职工作里面重要的事情跟你身份相符的需要你做一个发声者，需要做一个传播者，这种路径也锻炼我们，也要求我们对于某一个重要项目的深刻理解、深刻分析和更加全维度的洞察。

假如说你现在让我去直播noa，在这个过程中第一个我需要把我们的核心技术、行业竞争力以及它的特征，以及这个竞品里面我们作为后进入者到底有哪些差异化的优势，这个里面有技术维度也有场景维度，我需要把技术转化成场景，这对于我来说是需要一个系统的培训和自我接受的过程，同时和网民互动也是对我的一个考验，所以说做这个功课，自动驾驶这是长城公司智能化转型的一个非常重要的维度，但作为我的身份需不需要了解，或者是跟竞品的对比，我认为是非常需要的，这是我的本职工作，那么我的本职工作需要通过我在某些工作中的场合，把我知道的东西和企业的优势发声出去，那这就是一个帐号，或者一个平台的传播，对于我们以前只是发言稿上面照着念完全是不一样的。

所以前两天我面对我们的经销商，我就给他提出，这种终端经销商的销售顾问的直播会改变我们传统的培训模式，我们的培训模式链路是什么？就是当我们假如有全新h9的产品知识培训的时候，长城公司找代理公司，弄一个课程课件进行产品技术培训，要求经销商的一个培训讲师过来为期几天的培训，培训完之后他再回去之后传播给我们的经销商，经销商再以实际的场景演练，演练完之后他再接待客户，我们还要不断地查他们的验证结果。但是在这种状态之下，一个新媒体直播的情况下，完全就是你不用讲这个验证，产品框架下人人都是营销，他可以在互联网上直播这个车所有的卖点时候，就像我刚才讲自动驾驶一样，他还需要我们去用这种漏斗式的链条，知识层层衰减的这种传统的方式去培训吗？就这个新产品出来，每一个人在过程中全部上线直播，面对客户的疑问去做，那么就倒逼着大家有镜头感，大家都在把这些东西自发的去学了，而且面对一千个网民，一万个网民提问的时候，频繁的重复的持续的去讲一种东西的时候你必然会成为专家。

我们经常说销售顾问，有些人的身份年龄或者掌握的知识不具备卖我们这个产品的能力，实际上一个小孩，真正钻研的时候都是专业的人，所以说互联网的这种营销模式，练就了大家从一个舒适区里面走向一个前台，把我们原来不愿意深究的东西，可以说接受了更多人的拷问，在竞争的时代不光卷产品，卷价值，最主要的是什么？卷你的脸面，，要想要脸面那就是货真价实的去做切实的改变，真正从实践里面去做。

我有时候觉得我的成长力是从一线走上来的，我还是能够感受到市场和经销商，因为从业务员、小经理、大经理，他说你没有什么接地气的一种经历，我说我有这种经历，但是一想那是过去式的，那个都是传统的这种营销的模式和链路，在现在很多东西，我们现在都在重新审视我们原来整个的营销的链路，从培训、服务、销售服务、流程体验、售后环节、数字化系统建设，原来的东西在新的变化里面都会发生重置，都会发生推倒重来的颠覆，这个是我们在近期产生一种思想困惑也好，思想巨变的一种过程吧，我现在就是在面对互联网过程中极其缺乏自信。

媒体：我觉得从年后开始，我作为一个观察者来说，我恰恰看到了长城的自信。比如说我刚才从别的展台过来，全新别克，提出了这样的口号，一般在车型上市的时候才叫全新，而我们企事业看到了一个全新的长城，尤其是刚才谈到了流量时代，本来我有一个问题跟这个流量时代怎么理解，因为来晚了，但是我觉得刚才您说的有一个点其实也间接的回答了我的这个问题，有的人认为我接地气，有的人说我是做基层做起的，但是在流量时代和非流量时代，这两者之间是有截然不同的差别，我们从小米转变过来这个路是不通的，但是围绕着它可能会去买车，但是同样的流量换成其他的品牌，可能人家是看看热闹就散去了，所以我们要聚焦于哪一种流量，是魏总亲自带货的流量，还是品牌一系列的传播，市场行为吸引来的流量？

李瑞峰：我们一定是后者，魏总只是身先士卒，不可能我们全部让魏总做这全部的事情，肯定是我们全员作整改。

媒体：魏总的一系列的行为，他的动作确实是高聚焦的，包括车开到240码，一看到开到240码我们就马上要看一下到底怎么回事，以前的那种技术的气质还有一种低调那些长城的老的品质，在我们的坦克包括这些热门的车型它的精神的呼应有一些什么样的想法？

李瑞峰：其实刚才你提到说自信不自信这件事不是问题，其实是我们，尤其是我个人对于传统思维，我原来感觉是在现有基础上的一种重塑，我认为我们有些变革就是变思维，就是变你原来的思维和认知，而且还要改变你原来固有的工作习惯，而且还要摒弃原来自以为屡试不爽的一些所谓的成功的经验。其实在这个过程中我们甘愿去推倒重来或者重置的做法去理解这种所谓的变革。

为什么缺乏自信，是因为在重塑过程中要重塑自己的认知体系和成长体系。今天在楼下见到一个媒体人，他跟我说完之后我感觉非常触动，他说流量为王的时代，你们的流量密码在哪里？包括你们的内容和话题设置是在哪里？同时在对于平台的使用和选择，你们有什么样的一种模式方法去应用。

他总结的非常好，这个词汇的变化是一种工作模式和工作习惯的一种变化，是一种特别大的感触，所以说我们现在总部机构也在进行一些调整，包括我们组织都在引入ab角，不是说简单组织模式改变之后我们就认为我们具备了这种意识，只有在角逐之中我们才能改变我们的方法，只有在重要的领域改变原来的方式采用ab角，ab大家互相出方案互相比拼，而不是找一个人带领大家去找一个新的模式和方法。

刚才您提到魏总的很多的资源，的确我觉得魏总天然是具备，因为他原来说过一句话我非常认同，他对于汽车是源于热爱还有一种痴迷，再就是他也是在34年整个汽车生涯过程中是唯一一个没有从主机厂变过的董事长，就是在这个过程中他对于整个汽车产业的理解或者是在这种竞争态势过程中深刻的洞察，尤其是坚持乱花丛中迷人眼的一种竞争态势过程中，或者新能源的一种政策导向或者是价值战的过程中，我觉得就是我们公司可能战略是更加清晰的，尤其是战略的定力更加稳定了，所以不管是国内和海外的出口的布局，坚持长期主义，坚持诚信经营，坚持生态体系的打造，在这个过程中可能也会尝试一种新的模式，我觉得这一点是非常重要的。

大家可能昨天晚上看到了非常惊叹的一季度的财报，在这种状态之下大家还说生与死到底2024年能活过去吗？2025年、2026年到底能剩下几家主机厂，在如此竞争态势之下，企业还能够有盈利空间吗？有的企业在过程中亏200亿、100亿都是家常便饭，包括大家说降价，但是不知死活的放血实现了所有的实效价格都低于他的成本价格，它是带来长期可持续健康的发展吗？原来我们一直说这个企业新能源卖了多少，新能源占有率多少多少，看人家销量占比多少，排名多少，但是看表面数据的背后如果拆分过来看，卖了3万，但是百分之八九十是实报价以下的，那你说对这个企业的长期发展持续向上，或者盈利模式对吗？

再一个就是说卖了多少多少，看到他整体的亏损，大概亏损2万、3万，在资本都遇冷，或者在资本理性的情况下，他这个持续的输血是原来的合资人、合伙人或者政府或者是资本市场怎么能够持续的为他输血？还有一个是你降了那么大价格之后，客户对你的认知就是你在某个价值区间里面，我们现在把你的产品五千一万都很难，但是你一旦打下来之后，我们赖于几十年生存的这个品牌溢价的这个方式怎么上去？其实这都是一系列的链条式的一种自杀式放血式的一种损伤。

所以我们现在看到第一季度我们30亿的盈利范围，而且不是这种非经营性的，非经营性的占到更大的比重，其实在整个行业里面放眼看出去，我觉得我们这个成绩非常亮丽。因为我们的产品，因为我们品牌的结构让我们的高端车型和更高价位车型逐渐进行调整，包括海外布局持续发力，这是长城公司去年深蹲起跳的后空翻的沉淀，所以也不在乎短期的那个销量数字的表象，我们是做有质量的市场，我们不会做为了有一个很大的数据、数字，背后有很多经不起推敲的这种构成，那就其实对车企发展没什么帮助。

媒体：我听您说以后能感觉到长城汽车在做主动的自我革新和自我重塑，经过这段时间您大概有什么样的收获，包括我们会得到一些新的方法论吗？还有一个问题其实的发布会我们也看到了，我也去了现场，他回来了以后应该也会做一些思考，在这次之后他对我们整个长城的打法这些定调会有一些新的变化吗？

李瑞峰：首先在年底的时候我们品牌公司的确进行了一些重组，因为我们原来都是中台，都是管理，品牌作战群发挥我们作战的角色，他就是做整体指挥和统筹，现在成立了七大中台，七大中台里面最最主要的是我们商品管理中台，是负责全球化的商品的定义以及国内和国外的战略心智的一种整体系统的统筹。还有一个公关传播中台，公关传播中台就是以刘向上为首带领的整个公关中台，我们是三横三纵，三横是在企业品牌、品类品牌和车型之间形成了一个整体的官方，所以围绕国内国外一个长城的这种角色实现了整体资源的整合，就比如今天我们看到的这个展台一样，我们是一个长城。

去年我们一直提一个长城，所以说我们未来不管是在展会也好还是在未来品牌传播也好，都是国内外的联动，都是企业品牌与子品牌和车型之间的上下贯通和联动，这是我们的公关传播中台。至于说用户运营中台以及销售服务中台和终端运营中台，这几个中台是常规的，我们去年已经在做这个变化。还有一个最主要的中台是我们的新媒体直播中台，新媒体直播中台是贯穿于厂家和经销商的一个直播中心，就是未来的我们官方的媒体传播矩阵也就是以这五个品牌的官方矩阵，蓝v和个人账号，再加上企业和管理层甚至各个层级的直播矩阵，再加上终端经销商也有他们企业端的蓝v和包括很多个人账号的矩阵，再加上现在大家知道有长城智享的直营店，我们未来也会打造各地的一个直播矩阵，在这个过程中我们是整个直播矩阵账号的统一管理，再一个就是我们厂家也会搭建我们官方的直播中心、直播基地甚至在各地直播基地的建设，我们会真正再去尝试在抖音、快手、b站、小红书这种短视频直播链路的尝试，不管是短视频的制作来进行吸粉，还是直播过程中对我们所有的从品牌的、产品的、服务的甚至金融的、保险的、二手车等等整个链路来实现集中账号和单一账号的这种直播，来做这种头件、插件，做私信触达，做整个后链路的从上门试驾到整个消费的闭环，我们想打造这个新媒体直播中台的一个整体的链路，去尝试短视频和直播端到端链路的一些红利，来作为我们终端经销商这个经销模式的一种重大突破，这也是我们在整个组织方面的一些改良。

至于结果来说，因为需要中台是具备专业能力和体系化能力，我们现在因为是属于一个新的传播模式和新的营销模式重塑，所以在中台重大的作用就是要做整个管理模式的结构化的标准指导手册甚至是组件要件的一些规范关系，来指导我们品牌的每个传播人员或者每个领域的人员，能够按照新的模式进行不断地修正或者是尝试，这个是要做一个上下的整体化方案。而且我们上了一个信息化的系统，把我们很多经验形成了一些制式管理文献，让我们每个人都去学，这才能实现中台对百家乐凯发k8的旗下品牌的统筹，好的东西赶紧吸收和接纳的一种知识积累和沉淀，这是我们目前做的一个东西。所以对于我们现在是不是要快跟媒体沟通或者走出来打磨这场战役，这是一个方面，同时我们内部也要做好专业知识的真正的沉淀。今年的这种变化可能跟2023来比认知度更加深，学习的层次和维度更加饱和，这是我们目前的一个变化。

提问：第一个就是有一个好奇，包括魏总在内的各大高管其实都亲自下场做营销，甚至意味着营销在企业各个维度跟比重上升，那是否也意味着在智能电动汽车时代，咱们这个产品同质化也过于严重了，是不是也包括我们长城在内的各大车企其实已经缺乏独特的一个卖点？

另外一个问题就是我看咱们在活动上面的一个偏重是远高于ev纯电的，我们会在这个领域会继续我们的战略吗？还是说目前走的比较保守？

李瑞峰：首先回答第一个问题，企业领导人这个事情并不是代表说企业的同质化，品牌、营销、产品、技术都同质化了，所以说觉得没有什么其他可说了，只能消耗领导人的形象和ip我觉得不是这样的。

其实这件事国内的整个汽车市场已经进入了白热化，不管是在传统的燃油车领域还是在新能源领域，新能源领域甚至可以把它定义成ev和phev，在这个维度上都打的很热。随着汽车的新四化突出的智能化和电动化，甚至是说我们的自动驾驶，这几个维度大家在争，就是每一个企业都想找到差异化的蓝海，要么就是品类，我们的品类包括我们的坦克，我们的魏和我们的皮卡就是我们的品类，还有，品类因为深度竞争，这个品类即使在某一个时间点有些差异化，随之就会被卷的成为深红。在技术维度，不管是你的phev还有比亚迪的刀片电池或者dma，包括我们的hi4，hi4-t，hi4技术，包括鲲鹏，这个技术里面也是大家同质化。自动驾驶也是一样的，我们原来卷高速noh，现在又卷激光雷达，卷有图，后来又卷无图，整个竞争变化非常之大。所以说你不可能规避这种竞争，只有你不断地引领创新。

我们引领着城市suv，坦克引领越野suv，我们引领了方盒子的设计和制造，皮卡原来我们在这个品类里面也独树一帜，现在大家也看到很多主机厂也进入了皮卡的领域，所以说这件事你在竞争中唯一不断地就是靠企业的综合实力，靠技术储备，靠不断地你具备的对于市场的洞察，对于客户需求的产品定义，甚至你不断研发出新的技术来，建立你的差异化竞争优势，才能够立于不败之地。所以我们的hi4是怎么研发出来的？这件事其实真正的发明和专利就是魏总，是魏总说在2022年底我们要转变新能源，我们要大肆进行新能源的时候，魏总在思索你说我们新能源转换慢吗？我们具备自动驾驶，我们也有三电技术，我们也有欧拉的ev的纯电车型，但是如果我们要进军到新能源里面，别人已经喊了很长时间，销量已经很大，包括也有很强的心智认知，那么我们以什么样的差异点和技术来切开这个市场，让别人认知到我们在新能源领域里面还有一个独门秘籍或者是我们一个小壁垒是什么？那就是四驱，四驱原来价格比较高，这个四驱成本比较高，我们造一个成本高的四驱有价值吗？没有，可能就是一个科技平权，能够科技向上，是消费者能够应用起的技术这才是它的技术，所以就是魏总的带领下对于我们技术的革新，他是牵头人是创始者，所以他塑造了我们hi4-t的体系。经济人家说车里面用hi4，坦克版用hi4-t，高山行政版的用hi4性能版，四驱整个技术的家族应用到不同家族车型上面去，这就是一个技术壁垒。所以说这件事是一个企业不断寻求找到你的蓝海，找到你的品质创新，这是你的技术的综合体现，不是说我没有可说的了，所以说我们就要消耗领导人刷这个脸，其实不是这个道理，只是我们有这个技术，有这个点，谁来说是最好的，就让他来说。

假如有一天领导人卷到一定程度大家都不新鲜了，那我们可能就会用其他的方式，这就是营销人的一个手段而已。刚才说新能源的phev，我们的确聚焦在phev，因为大家知道魏弯道超车的时候进军的是ev，在这个领域里面不管是特斯拉还是这么多的车型，大家都可以看到现在整个phev，如果ev这个车型在发布的时候，在定价的时候大家都在惊叹，所以它都是低于成本价，打的不可开交。而且不管是phev还是增程，它也有很多焦虑，所以说在这个领域里面我们还会聚焦phev的主要赛道。

媒体：正好问一下就是您刚才说的这些，这两年陆续说起发力硬派越野，咱们长城其实在硬派越野上一直属于深耕，咱们在战略方面除了刚才您谈的技术壁垒，技术深耕，还有其他的一些战略上的应对吗？

李瑞峰：可以说长城公司其实聚焦suv，原来2019年我们能够自断臂膀把轿车砍掉，其实那个时候就是聚焦到suv里面，我们只是说在哈弗里面是城市suv，哈弗suv里面我们也有h9，甚至也出现了轻越野的品类，所以说是因为我们聚焦的理念，深耕suv的这个领域，所以其实我们对于城市suv大家成为深层竞争的时候，包括消费者消费升级或者另外一个领域的时候，我们又深耕和发力到硬派suv，所以坦克2022年的出发或者作为独立品牌的应运而生就是我们看到了这个suv趋势的发展，和大家对于城市suv之后的一种新的诉求的向往，所以我们就出了这个品类，也在硬派里面做得比较领先。

作为坦克品牌是我们硬派suv的代表，坦克品牌生而全球，包括每一个车型我们都是立足于全球车型，所以我们会说这个车包括他的造型、技术、品质都适用于全球很多地方，所以你会看到我们的坦克在中东、澳洲或者俄罗斯很多区域市场销量都非常好，非常受青睐，所以我们是全球定位的一种思考。同时对于硬派suv我们也是既能够适应全球新能源，尤其国际新能源车型的发展，所以我们就在、500、400甚至300上面我们开发了hi4-t的新能源的动力系统，满足新能源的需求。同时我们在这个里面我们也有汽油车的动力甚至其实我们也有一些柴油车的动力，适合于全球整个的发展。

所以不管是说我们有suv聚焦的品类优势，我们也有先行者和心智认知的品牌优势，我们也有hi4-t的这种新能源的技术优势，我们也在其他的动力版本既有燃油车板块也有一个深层的储备，甚至说因为我们有这么大的客户基盘，不管是suv和越野suv都有这么大的基盘，有这么良好的储备，因为我们每年都有这么大的销量，是经过了市场充分的验证才有这么良好的口碑。其实我们可以看到其他跟随者的这种销量，短期里面有一定的关注度，随后是这样的销量，而我们的销量基本都是稳步上升的，这就是我们深耕这个领域而产生的巨大的价值，就是产生的品牌护城河，用户口碑和用户的检验，品质经过检验才是最能够经得起验证的。

像雷总说的，小米su7经过了严苛的用户的各种测试和体验，其实这就是一个造车的根本，所以我们对于硬派suv我们有能力、有信心是作为引领者的身份出现。现在说硬派suv两台越野里面有一台坦克，皮卡里面两台皮卡里面其中一台就是长城，就是我们品类优势和深耕这个领域而形成的强大的护城河以及良好的市场表现。

媒体：还有一个就是网友比较关注的一个点，今天也发布了一个全新一代h6跟全新一代h6，这两个车型是不是以后就会代表着哈弗品牌一个是城市suv一个硬派suv的设计语言的一个延伸呢？就是未来城市suv全都是新一代h6的这种造型，硬派就是h9的这种造型？

李瑞峰：可以这么说，城市suv是以新一代h6作为一个战略车型的引领，硬派suv是作为新一代h9一个引领，这是一个系列，但是未来的这个车型因为不管是爱尔法还是跨代产品，或者再有其他衍生车型，造型会根据产品的定位不断地进行调整，可能不会说像某些987一个套下来，那不会这么干，因为产品部一样，有需要柔的，有的需要更加刚硬的，产品更加不一样，会有系列语言。有些可能非常经典的元素可以作为dna进行传承。

媒体：一个问题是像现在这个市场这么卷的情况下，像我们这么大的企业到底是应该补短板还是加强长板？对于这个问题咱们长城是怎么考虑的。

第二个问题还是关于越野车电动化的一个问题，我想再追问一个，现在因为电动化的加入，越野车的体验发生了一些变化，比如坦克掉头，什么蟹形模式这那的出来这么多，我们内部对于这个现象发生有没有去讨论一下我们到底要不要追这个事情，因为如果已经落后了，只是因为成本就放弃了这个事情吗？吗？

李瑞峰：首先回答你第一个问题，其实对于不管是企业也好还是个人也好，肯定是长板越长，短板快速补齐。长城公司30多年我们有这么好的体系，有很好的造车的这种能力，也有体系化的布局，供应商的整个垂直整合，包括我们的生态，不管是氢能、电、自动驾驶，我们的生态布局是很好的，所以这件事是我们30多年造车的一个经验的堆积，包括我们海外将近有1300多个网络，遍布170多个国家，甚至海外都是本地化生产，都是供应链出海，都是子公司的运作，所以说我们这种30多年形成的这种体量和厚重感一定是我们的一个基础，包括我们已经销售了1400万的销量，客户基盘，良好的口碑、良好的品质、客户很好的心智这都是我们的长板，我们一定要在这个长板发挥的越来越长。

像我们提到的原来有一个巴西，很多的就是因为海外出海大家都很热衷，都知道外面是一桶金，但是我为什么提到长城公司在20多年的发展过程中，我们对于海外都是比如说东盟都是本地化工厂加上我们的零配件，甚至我们的电池都有，巴西也是我们的本地化生产，原来其实印度我们也买了工厂，只是由于疫情原因。所以说我们都是坚持长期主义和本地化生产，不是简单的贸易批发出去之后我们就不管了，也不是简单的利用当地对于新能源或者对于海外的汽车发展的关税的影响就会铺上去，我们既然是看中这个市场，汽车是大众用品，是长期品牌积淀，用户品牌长期积淀，服务也会长期积淀，所以本地化，产能也会本地化，我们也有很多子公司运作，因为子公司运作才会对品牌，对用户，对市场，对整个管理体系实现我们的经营厚重体系感。所以我们在很多的澳洲、俄罗斯、巴西、东盟，非常注重品牌健康度和品牌美誉度，以及真正的客户的满意度。

其实很多巴西市场中自主品牌，我不说哪个品牌，前面的销量很好，但是整个的百家乐凯发k8的售后服务产品质量出现问题，口碑出现问题，销量大幅下滑，企业造成了当地对于中国自主品牌的一些不良好的认知，其实就说明一定要长期经营，不要计较单纯的一城一地的得失，也不要计较当时的某一个月销量上去了之后是非常大的传播点，没必要，孩子成长也是一样，要让它一步一个脚印的厚重感的去成长，不要急于求成，哗众取宠，浮于表面，营造出一个传播点或者包装出一个点，我们要想达到一个数据，通过压车通过其他的营销方法其实增那么一两台车很容易，所以说长期主义对于海外都是这样的状态，提到长板这件事我们都有去做。

第二个问题，其实这件事我们为什么提出科技平权，商业向上，为什么提出向上，对于技术要有尊重，然后对于消费者真正的需求和诉求，包括技术和功能都是为真正客户的场景或者日常多频次深耕场景，要做这样的技术或者在某一技术方面实现真正的实现引领，得让国外的消费者，国外的汽车同行，赢得人家对我们的尊重和认可，而不是哗众取宠的、剥夺流量的一些做法，要是这种东西的话，这种东西也做过，但是这种没有什么实际意义。包括很多数据，非要追求销量达到多少，那些东西也违背了一些常理。包括原来我们也提到说有些技术能够改善，改善啥？还是需要踏踏实实的做车，真真正正的做车。消费者和行业都会有清晰的认知，深度思考来看待某些事，浮云、昙花一现的那种状态，然后为了炫技，为了博取流量买了以后炫一下，但是消费者为了一个这样的不实用的、不好的东西，只是为了炫酷的一些东西的话，大家我觉得价值不太大。为什么国家对好多科技人员那么重视？科技还是能够兴国兴邦，能让人真正的敬仰和尊重，所以说我们不管营销变成什么，我们技术的苛求一定是低调务实和守法诚信，要做务实的技术的创新者。

媒体：您刚刚提到，我们注意到这次也是长城汽车五个品牌集成在同一个产品参展，这背后是隐藏了什么样的考虑？尤其是现在车市已经是白热化的阶段，长城在品牌建设方面有哪些？

李瑞峰：其实一个长城就是要聚焦资源，然后实现整个传播的聚焦和渗透，一个长城一个展台，其实我们在好几年前就想把几个品牌聚合起来，只是苦于场地的原因，展位布置的原因，组委会的需求等就没有调整完毕，今年我们是向组委会申请的原因才有了这次机会。

媒体：我有几个问题，就是您刚刚提到一个长城是从品牌形象上面讲到的好处，我还想再了解一下这么做还有没有一些具体的实际的好处？比如说我们的参展的成本和人力是降低还是减少的？然后另外您刚刚提到中台的组织架构的改变，我们也知道中台这个概念就是之前互联网大厂会讲的比较多，也比较推崇，但是前几年就是阿里巴巴都已经拆分了自己的中台的组织架构，转变为这种事业群，因为他们发现中台的组织架构可能会存在效率比较低的问题。长城这种组织架构会存在这种问题吗？

另外您今天一直谈长城今年改变非常大，但是您都是从企业层面去讲的这么一个改变，我想了解这个改变体现在具体个人上面又是体现在哪些方面？比如说咱们日常的工作有没有一些什么变化？或者就是我们需要学一些什么新的知识什么的吗，这是我的问题。

李瑞峰：一个长城我经常说的是国内外的车企品牌和车型之间，因为长城特别聚焦在品类品牌里面，比如说哈弗和欧拉，因为我们在2014年的时候哈弗独立了，所以我们经常说哈弗，我们很少说长城汽车，因为子品牌或者是子品牌里面某个车型太强大了而忘记是爷爷是谁，爹是谁，所以我们都知道h6，h6有的人不知道是哈弗，知道哈弗不知道长城汽车，其实在做一个这种企业端、品牌端和车型之间这种价值传承和调性传承以及资源互相助力的时候我们产生了一些资源的分散，这是不聚焦的一种状态，所以一个长城就是要把我告诉他们说爷爷是谁，爹是谁，车型是谁，所以这是整个的链路。

在这个过程中你说会不会有些人员的整合，这个事情会有一些工作效率的提升，然后会有一些品牌调性，企业整个价值观和文化的整体贯穿，甚至去年我们在坦克和哈弗身上，因为各自都是独立品牌，如果没有中台或者没有一个统筹的时候，坦克和哈弗在某些传播过程中内部就会有背刺，所以这种是不和谐的，不对的。

包括海外170多个国家的很多的传播素材，根本在国内就无法进行反哺和使用，包括国内的好多成型的关系安全的成果在国外也无法借用，你说这里面是一个整体品牌调性的统一，品牌价值观的统一，我们内部叫品牌大理想，就是品牌大理想的上下级的整个统一，我认为这种价值的统一是资源的最好的聚焦和最好的相互的借用，它的产生的价值是非常非常大的，也就是我们有海量的传播的素材是在一个端口让好多的国内国外的品牌里面效果借用，这是最重要的。

至于说人员方面，我觉得这只是其中的一个点。你说原来每个品牌都是前店后厂，前面展厂后面一套的功能区，包括上面整个的办公区，但是你可以看到前面是整体五个品牌的展放，后面是打通的后端生态链路的一种增加，上面是所有大家共用的会议室的一些作用，起码成本肯定最优，就是效率更好、聚焦性更强、成本最优，这个的的确确是如此的变化。所以我觉得未来还有更大的价值能够去做。

第二个问题你说的非常对，我们是小前台、大中台、强后台，这个模式，这个巨变化的管理模式是天然的有矛盾的，而且是不可能一蹴而就的，中台如果真的太强，有时候他对于前台的支援和资源赋能比较弱，所以我们现在前台是指挥所，中台里面虽然是一些标准制定和整个管理模式的研究，但是每个品牌里面都有bp，或者叫一个前线打仗的作战团，他们都会归属到品牌里面去做前线的指挥所。说白了，我们的海陆空他们也有前线的队伍和作战群的人员一起在前线打仗，他们是知道所有问题的，而且派驻人员是接受品牌作战区领导的直接管理和考核，百分之百的考核权和任用权，所以这是一个整体的贯穿维度。

中台里面会有什么问题？最主要目前存在的问题就是中台的能力建设还不够具备能够全面赋能五个品牌，因为五个品牌的定位不一样，用户群体不一样，产品差异也不一样，他就需要有一个共用的模式，同时还要考虑到几个品牌差异化的服务，差异点要做区别性的定制化和区别性的服务，所以这里面能力建设不管从人才结构、标准制定以及内部灵活应用方面还存在问题，这需要逐渐重塑的过程。

包括我提到的公关，长城中台囊括了海内外，我们新媒体直播中台是刚刚成立的，这两个中台都是新运行的，过程中也有许多经验积累和磕磕绊绊以及一些不成熟的方式都有，至于你说具体的改变来说，我觉得改变比较多，就像刚才提到的息息相关的比如说传播维度，刚才为什么说资源，领导的诉求包括我们投放的媒体选择，以前的思维方式都是一个车型我们需要预算，预算完了之后需要有多少内容传播，我们要官方传播的思维方式就是我说我更强，我说我更好，我说我更厉害，把这个传播点弄出来之后，这是领导的一些诉求或者说我们公司内部达成东西，但是这是官方需要诉求的点，那么出台两个维度，第一个我们官方发声，在我们公众号里面长图，很多视频，一看这种东西就是官方的东西，所以在互联网的传播规律里面不管是在微博还是抖音还是快手还是视频号，我们感觉我们花费巨资做了好多事情，发出去之后都根本就出不来，这就是我们原来的to b的思维,感觉应该说做了一些事情，但是属于劳民伤财，效果很低，甚至是刷你们的脸让你们的抖音或者你们的微信转一个图或者转一个什么东西，这种东西看似有效，其实价值并不太大，而且有些那个点，你把里面的头像放在车的那个东西我感觉都不搭，甚至有的官方说我们最牛最好，有时候贴着你们的照片你们感觉都很尬，说白了你们粉丝看到的时候你们都很那个什么，这都是我们传统的思维方式。

提问：我们的长处在哪里？所以我们也希望后续能够听到你们那个标签。

李瑞峰：长城公司就是真诚，就是真实，我觉得我们真实。而且我说最后一点，魏总就主打一个真实，包括我们的noa试驾的时候，其实前期我们公司经过了激烈的讨论，到底是直播还是录播，因为还没有一个老板去做智能驾驶的这种直播，而且是城市noa的直播，因为那个路况里面，谁知道上下班那个小区里面可能性太多了，但是领导就说了，就是尝试，智能化就是未来ota，经过市场检验有情况我们再重新升级就行了。

责任编辑: 吕庚